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Cartas de Gestão #12
O trabalho mais difícil que existe
19 de junho de 2020
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O TRABALHO MAIS DIFÍCIL QUE EXISTE
Se você já me acompanha a algum tempo é possível que saiba da importância que eu dou para um bom planejamento.
Mas qual seria a definição de um bom planejamento?
Isso me lembra muito os vendedores com produtos de maior qualidade. Defina o que é maior qualidade. Aliás, defina o que é qualidade.
Se a pessoa se enrolar demais para definir, as chances são altas de que o produto não tenha uma qualidade superior ao restante dos outros produtos no mercado e ele só esteja usando a palavra qualidade de forma vazia.
Mas, enfim... voltando. O que seria um bom planejamento?
Simples e direto: um bom planejamento é aquele que você consegue alcançar seu objetivo.
E a dificuldade começa em se definir qual é o objetivo inicial.
Quando paramos para pensar em algum objetivo inicial e, consequentemente, pensar em algum planejamento para alcançar este objetivo temos que ter clareza de qual a nossa posição hoje.
Primeiro precisamos saber onde estamos hoje para depois pensar onde queremos chegar amanhã.
Esclarecendo isso, aí sim, podemos tentar definir qual o nosso objetivo.
Pois então, onde ou como a sua fazenda está hoje e onde ou como você a quer amanhã?
Com a resposta desta pergunta em mente, nós poderemos passar para algo importante em um planejamento: o plano para irmos de onde estamos hoje até onde queremos chegar amanhã.
E veja, fazer planos não é nada complicado. Tenho certeza que todo mundo tem algum tipo de plano em mente.
Mas acontece que os planos estão sempre relacionados ao futuro. Ninguém planeja o passado.
E o futuro é algo completamente desconhecido e que nós podemos nos deparar com situações totalmente diferentes daquelas que imaginávamos antes.
Como já bem diz o ex-boxeador Myke Tyson: "todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco na cara".
E quando este primeiro soco chega, na maioria dos casos, o plano e todo o restante do planejamento vão para o espaço em questão de segundos.
Mas por que isso acontece?
Um bom plano não deveria abordar situações de problemas?
Ou, ao menos, não deveria haver um Plano B se caso o Plano A não desse certo?
Não sei. Mas suspeito que a questão esteja num direcionamento errado das atenções.
Já falamos disso em outro texto, mas a função do gestor é dirigir. E em última instância, isso significa um trabalho dedicado a pensar, dedicado a raciocinar sobre as questões da fazenda.
E será que nós como gestores estamos nos dedicando a este trabalho?
Fiz uma rápida busca e encontrei uns materiais sobre o livro Competing for the future, dos autores Hamel e Prahalad. Inclusive fica uma sugestão de leitura de um livro do Prahalad: A Riqueza na Base da Pirâmide. Sensacional.
Mas, voltando. Em determinado momento do trabalho, os autores procuram responder à seguinte pergunta: os executivos estão preocupados com o futuro?
Os gestores (nós) estão (estamos) preocupados com o futuro?
Para tentar responder a esta questão foram feitas três perguntas:
1 - Quanto tempo você gasta com problemas externos ao invés de problemas internos?
2 - Do tempo gasto com problemas externos, quanto tempo você gasta com as mudanças dos próximos 3, 5 ou 10 anos?
3 - Do tempo que você gasta pensando em problemas externos e futuros, quanto deste tempo você gasta compartilhando essas ideias com seus colegas visando a criação de uma visão compartilhada e testada ao invés de uma visão pessoal?
Bem, talvez a razão pela qual o primeiro soco na cara acabe com todo o planejamento esteja nas respostas a estas perguntas:
Mas qual seria a definição de um bom planejamento?
Isso me lembra muito os vendedores com produtos de maior qualidade. Defina o que é maior qualidade. Aliás, defina o que é qualidade.
Se a pessoa se enrolar demais para definir, as chances são altas de que o produto não tenha uma qualidade superior ao restante dos outros produtos no mercado e ele só esteja usando a palavra qualidade de forma vazia.
Mas, enfim... voltando. O que seria um bom planejamento?
Simples e direto: um bom planejamento é aquele que você consegue alcançar seu objetivo.
E a dificuldade começa em se definir qual é o objetivo inicial.
Quando paramos para pensar em algum objetivo inicial e, consequentemente, pensar em algum planejamento para alcançar este objetivo temos que ter clareza de qual a nossa posição hoje.
Primeiro precisamos saber onde estamos hoje para depois pensar onde queremos chegar amanhã.
Esclarecendo isso, aí sim, podemos tentar definir qual o nosso objetivo.
Pois então, onde ou como a sua fazenda está hoje e onde ou como você a quer amanhã?
Com a resposta desta pergunta em mente, nós poderemos passar para algo importante em um planejamento: o plano para irmos de onde estamos hoje até onde queremos chegar amanhã.
E veja, fazer planos não é nada complicado. Tenho certeza que todo mundo tem algum tipo de plano em mente.
Mas acontece que os planos estão sempre relacionados ao futuro. Ninguém planeja o passado.
E o futuro é algo completamente desconhecido e que nós podemos nos deparar com situações totalmente diferentes daquelas que imaginávamos antes.
Como já bem diz o ex-boxeador Myke Tyson: "todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco na cara".
E quando este primeiro soco chega, na maioria dos casos, o plano e todo o restante do planejamento vão para o espaço em questão de segundos.
Mas por que isso acontece?
Um bom plano não deveria abordar situações de problemas?
Ou, ao menos, não deveria haver um Plano B se caso o Plano A não desse certo?
Não sei. Mas suspeito que a questão esteja num direcionamento errado das atenções.
Já falamos disso em outro texto, mas a função do gestor é dirigir. E em última instância, isso significa um trabalho dedicado a pensar, dedicado a raciocinar sobre as questões da fazenda.
E será que nós como gestores estamos nos dedicando a este trabalho?
Fiz uma rápida busca e encontrei uns materiais sobre o livro Competing for the future, dos autores Hamel e Prahalad. Inclusive fica uma sugestão de leitura de um livro do Prahalad: A Riqueza na Base da Pirâmide. Sensacional.
Mas, voltando. Em determinado momento do trabalho, os autores procuram responder à seguinte pergunta: os executivos estão preocupados com o futuro?
Os gestores (nós) estão (estamos) preocupados com o futuro?
Para tentar responder a esta questão foram feitas três perguntas:
1 - Quanto tempo você gasta com problemas externos ao invés de problemas internos?
2 - Do tempo gasto com problemas externos, quanto tempo você gasta com as mudanças dos próximos 3, 5 ou 10 anos?
3 - Do tempo que você gasta pensando em problemas externos e futuros, quanto deste tempo você gasta compartilhando essas ideias com seus colegas visando a criação de uma visão compartilhada e testada ao invés de uma visão pessoal?
Bem, talvez a razão pela qual o primeiro soco na cara acabe com todo o planejamento esteja nas respostas a estas perguntas:
O texto de hoje é uma tentativa de contribuir em dois pontos.
O primeiro está relacionado a uma frase do Gustavo Cerbasi: "planos não são feitos para dar certo". Concordo 100% com isso.
No fundo, um planejamento vai servir apenas para te dar um norte. É muito raro que um plano saia exatamente como o planejado. Vários socos vão surgir ao longo do tempo, mas nestes momentos o que precisamos fazer é ajustar a rota e seguir em frente e não abandonar o plano.
E o segundo ponto, na verdade se trata de um convite ou uma provocação.
Procure dedicar algum tempo nos próximos dias para analisar a sua fazenda para entender em que ponto ela está hoje e em qual ponto você quer que ela esteja amanhã.
É um trabalho de reflexão mesmo. Puro raciocínio e pensamento.
Sugiro até colocar suas ideias no papel. É claro que não precisa ser nada muito elaborado nem refinado, mas ajuda muito quando colocamos nossas ideias no papel.
Ao longo desse trabalho, é provável que surjam várias dúvidas na sua cabeça. Dúvidas do tipo: será que estou certo em pensar assim? Será que estou sendo conservador demais no meu objetivo? Quais pontos devo ter atenção para começar?
O primeiro está relacionado a uma frase do Gustavo Cerbasi: "planos não são feitos para dar certo". Concordo 100% com isso.
No fundo, um planejamento vai servir apenas para te dar um norte. É muito raro que um plano saia exatamente como o planejado. Vários socos vão surgir ao longo do tempo, mas nestes momentos o que precisamos fazer é ajustar a rota e seguir em frente e não abandonar o plano.
E o segundo ponto, na verdade se trata de um convite ou uma provocação.
Procure dedicar algum tempo nos próximos dias para analisar a sua fazenda para entender em que ponto ela está hoje e em qual ponto você quer que ela esteja amanhã.
É um trabalho de reflexão mesmo. Puro raciocínio e pensamento.
Sugiro até colocar suas ideias no papel. É claro que não precisa ser nada muito elaborado nem refinado, mas ajuda muito quando colocamos nossas ideias no papel.
Ao longo desse trabalho, é provável que surjam várias dúvidas na sua cabeça. Dúvidas do tipo: será que estou certo em pensar assim? Será que estou sendo conservador demais no meu objetivo? Quais pontos devo ter atenção para começar?
Estas dúvidas são frutos do seu trabalho. É ótimo que você as tenha, pois no fundo planejar é responder dúvidas que temos sobre diversos pontos.
E eu gostaria de tentar te ajudar com as dúvidas que surgirem. Sinta-se a vontade para me mandar e poderemos trocar ideias sobre elas. Talvez você tire alguma inspiração para solucionar as dúvidas e iniciar seu plano.
Realmente este não é um trabalho fácil. Mas é um trabalho altamente prioritário para os gestores. Nossa maior contribuição para as fazendas pode estar justamente aqui.
Como Henry Ford já disse a alguns anos atrás: "pensar é o trabalho mais difícil que existe".
Um forte abraço, ótimo final de semana e um bom trabalho!
Gabriel
AutorGabriel H. Lima Eng. agrônomo e fundador da Maja Consultoria
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